Gestión Educativa
Hablar sobre la administración escolar y gestión educativa implica reflexionar en
torno a las prácticas que hemos tenido la oportunidad de observar en las
diferentes instituciones por las que hemos transitado a lo largo de nuestra
experiencia profesional y académica.
Aunque podemos encontrar modelos de
organización similares, es claro que ninguna institución trabaja de la misma
manera.
Cada organización tiene sus particularidades al momento de poner en marcha
proyectos educativos y la manera en cómo se organicen dependerá de factores
como: contexto, propósitos institucionales, fuentes de financiamiento, cultura
organizacional, etc.
A pesar de ello, es claro que hoy en día aun podemos encontrar centros escolares
que se adaptan en mayor o menor medida a las demandas del presente y
responde de diferente manera a las necesidades de los estudiantes.
Frente a esta discusión se destacan dos conceptos fundamentales, que marcan
una notable diferencia en el desempeño de las instituciones educativas del pasado
y las nuevas maneras de llevar a cabo la organización escolar: administración
escolar vs gestión educativa.
“Administración” es entendida como:
“El proceso de trabajo con y a través de la gente para lograr eficientemente las
metas organizacionales. Dejando implícitos conceptos básicos de administración
tales como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar”. (García, G. J. S/F.
p.14).
El término “administrar” tiene varias acepciones propuestas por diferentes autores
dentro de los que destacan Henri Fayol, George R. Terry, Agustín Reyes Ponce,
entre otros. No obstante, estos autores señalan que “administrar” se refiere al
logro de objetivos predeterminados a través de prever, organizar, dirigir, coordinar,
conducir a otros.
Por otra parte, Huergo, J. (S/F), describe la raíz etimológica de “gestionar”, y
señala que posee varios significados, tales como:
“Llevar adelante o llevar a cabo, cargar una cosa, librar una guerra o trabar
combate, conducir una acción o un grupo, ejecutar, en el sentido de un artista que
hace algo sobre un escenario”. (Huergo, S/F, p. 1).
De acuerdo al autor, la palabra “gestión” está estrechamente ligada con la
estrategia para actuar en contra de otros. Sumado a esto, esta palabra también se
refiere a llevar a cabo procesos colectivos, a partir de reconocer las prácticas
culturales de una sociedad.
Huergo, S.F, dice que gestionar implica actuar
creativamente, gestando procesos colectivos a partir de adoptar una actitud
analítica, aprovechando las situaciones existentes. El mismo autor hace énfasis en
la corresponsabilidad de roles y de tareas diferenciadas en proyectos colectivos,
donde los involucrados persiguen objetivos comunes. Gestionar implica una articulación de procesos y resultados, y también de
corresponsabilidad y cogestión en la toma de decisiones, en contraposición
a la visión empresarial capitalista que se basa en la idea de centralización/
descentralización y en el problema de la verticalidad/horizontalidad en las
decisiones, sobre la base del derecho que d
de poder y estructura de trabajo vertical; la gestión implica llegar a consensos,
donde cada miembro del grupo asume su responsabilidad.
En la gestión se
consideran los diferentes puntos de vista para lograr objetivos comunes.
La administración se enfoca en la planificación, organización y previsión. Por su
parte la gestión es el arte de alcanzar una meta en medio de acontecimientos
imprevisibles.
IIPE-UNESCO (S/F) describe como un problema frecuente en las organizaciones
educativas la implementación de estrategias de administración escolar similares a
las que se llevan a cabo dentro de empresas de sectores completamente
diferentes.
De acuerdo al mismo autor, esta situación ha acarreado consecuencias
negativas en el desempeño de las instituciones generando “burocratización,
anonimato, superposición de tareas, lentitud de procesos, pérdidas irracionales de
tiempo, pérdida de la calidad, pérdida de sentido y la frustración personal.” (IIPEUNESCO, S/F. p. 1).
También señala que la cultura burocrática ha hecho que las escuelas se hundan
en reglamentos rígidos, estructuras verticales, completamente cerradas a nuevas
ideas y propuestas innovadoras. “La cultura burocrática ha hecho de las escuelas
los lugares donde menos se discute de educación”. (IIPE-UNESCO, S/F. p. 2).
Lo antes descrito es observable en instituciones educativas mexicanas. Los
motivos pueden ser diversos, pero es importante saber que en nuestro país los
estudios sobre administración y gestión educativa se han visto mermados. De
acuerdo a lo descrito por García, G. J. (S.F.), el desarrollo de estos temas ha sido
más lento en México que en otros países como E.U. y España. Los factores que
han ocasionado este atraso son diversos pero podemos señalar los siguientes:
- Escasa investigación sobre administración y gestión educativa.
- Escaso personal especializado en temas de administración y gestión
educativa.
- Educación centralizada: en los 80´s y principios de los 90´s sólo la
Secretaría de Educación Pública (SEP) y el Sindicato Nacional de
Trabajadores de la Educación (SNTE) tenían la capacidad de tomar
decisiones. (García, G. J. S/F, p.33).
- México tiene una antigua tradición de burocracia institucional, que en
definitiva, ha perturbado también la operación de los centros escolares.
Además, la administración escolar ha tenido fuertes dificultades para su desarrollo
independientemente del país en cuestión, incluso se ha señalado a la
administración educativa como una disciplina “parásita” ya que gran parte de sus
conceptos provienen de otras disciplinas. "La administración educativa ha estado muy influida por la filosofía y las
ciencias sociales; entre esas disciplinas, las que han tenido mayor
influencia han sido la psicología, la sociología y la antropología. Otra gran
influencia ha provenido del pensamiento o disciplinas administrativas, la
cual se ha acoplado con la teoría organizacional proveniente de la
sociología; en consecuencia, las grandes escuelas del pensamiento
administrativo fueron incorporadas al estudio de la administración
educativa". (García, G. J. S/F, p.22)
También me parece necesario reflexionar sobre las motivaciones que han estado
detrás de la fundación de las instituciones educativas. Los intereses que originan
el nacimiento de escuelas públicas difieren de las privadas y desde luego, esto
también genera grandes diferencias en su manera de operar.
Las instituciones públicas han padecido las estructuras burocráticas antes
mencionadas. La intención de pasar de una mera administración escolar, y
adoptar modelos de gestión educativa ha implicado nuevas dificultades para lograr
la participación armónica entre los actores involucrados, tales como: docentes,
autoridades educativas, padres de familia y alumnos.
En instituciones de nivel superior la implementación de sistemas de gestión
educativa eficaces también se ha visto entorpecido por luchas políticas internas y
el descontento de grupos de poder que desean conservar privilegios.
Sin embargo han existido avances en materia de modernización de la educación y
la manera de operar de las instituciones públicas en México. “La SEP, junto con
las secretarías estatales de educación, ha sido el principal impulsor del
movimiento de gestión educativa.” (García, G. J. S/F, p.31).
En contraste, las instituciones educativas particulares en muchos casos han sido
creadas para generar jugosas ganancias económicas a los dueños y accionistas,
sin detenerse a reflexionar sobre la calidad del servicio brindado y el nivel
académico de sus egresados. Desde esta perspectiva, los centros escolares son
realmente una empresa y la preocupación de sus dirigentes está más orientada a
lograr subordinación funcional y previsibilidad de resultados que en favorecer el
desarrollo de la educación. Su operación existe a través de estructuras
jerárquicas, donde los docentes son considerados una suerte de obreros de la
educación.
En términos generales, estos maestros carecen de seguridad social, no
tienen días económicos, no les pagan las vacaciones, no tienen derecho a
permisos, ni reciben ningún tipo de prestación. Sin embargo, su jornada
laboral no sólo es más larga sino que también están obligados a realizar
funciones extracurriculares sin pago alguno, pues de lo contrario, la
amenaza está latente: el despido.”(Avilés, K. 2009, p. 45).
Este tipo de instituciones se caracterizan por:
- Mantener estructuras verticales, donde la autoridad está concentrada en
una persona o un pequeño grupo de personas (propietarios de la empresa).
- La toma de decisiones es facultad sólo de la máxima autoridad dejando de
lado la opinión del resto de la comunidad.
- Dependencia: las diferentes áreas que la conforman no pueden actuar
frente a circunstancias inesperadas sin la aprobación de la autoridad.
- El proceso de diseño y actualización curricular no incluye la participación de
sus docentes.
- Escaso o nulo desarrollo en la investigación de las diferentes disciplinas de
estudio.
- Pobres o inexistentes mecanismos de evaluación de resultados
institucionales.
- Contratación de mano de obra calificada y barata: la mayoría de su
personal cuenta con títulos de licenciatura, maestría y posgrado.
Las instituciones educativas particulares que operan de esta forma pueden existir
gracias a que cumplen con lineamientos establecidos por la SEP, quien hasta
ahora no ha logrado garantizar el acceso a educación de calidad a todos los
mexicanos.
Además estas carencias son observables sobre todo en el nivel superior que se
rige por el Acuerdo 17/11/17, que se limita sólo a revisar aspectos tales como:
infraestructura, planes de estudio y poseer personal certificado, sin establecer
requisitos relacionados con la manera en cómo opera el centro escolar, procesos
de evaluación o resultados.
En México este tipo de instituciones pueden existir debido a que se sufre un vacío
de educación que el Estado no ha logrado cubrir, sobre todo en el nivel superior. Y
las instituciones que ofrecen servicios bajo estas condiciones se caracterizan por
ser baratas (en comparación con instituciones particulares de calidad). Orientando
sus servicios a los sectores de clase económica baja, que representan el grueso
de la población mexicana, lo que deriva en negocios exitosos.
En esta discusión, es importante no limitar la idea de organización educativa a
instituciones formales. También es pertinente recuperar experiencias de educación
en espacios no formales, entendidos como “toda actividad educativa, organizada y
sistemática realizada fuera del marco del ámbito oficial, para facilitar determinadas
clases de aprendizaje a subgrupos particulares de la población” (La Salle, 2014).
El estudio y análisis de los procesos de educación no formal permiten reflexionar
sobre otras alternativas de organización de la educación.
A diferencia de lo espacios formales públicos y privados, en los espacios no
formales la educación se lleva a cabo bajo condiciones como:
- No están sujetas a parámetros comunes. Cada una es distinta de las otras,
y sus fines y usuarios son diferentes.
- Suelen surgir de iniciativas de grupos o colectivos de la sociedad sin
vinculación con la administración, al menos inicialmente.
- Tienen tecnología poco elaborada.
- Tienen poco integrada la cultura evaluativa y el trabajo sistemático.
- Combinan trabajadores profesionales con voluntarios o personal no
profesional.
- La tipología de profesionales es muy variada y ello dificulta la ordenación de
tareas y responsabilidades.
- Hay falta de formación organizativa.
- Se buscan soluciones organizativas cuando surgen los problemas (Tomas,
1997, p. 12, citado en Cantón Mayo, I. 2003).
- Tienen un bajo nivel de formalización (procedimientos y reglas muy
generales, normalmente informales y no escritas.
- Su estructura de autoridad está dispersa y en red (frente a la posibilidad de
concentración)
- Su estilo de liderazgo es colaborativo, delegativo y tolerante ante la
ambigüedad (Frente a la jerarquía y autocracia).
- Inciden en procesos formativos, pero no otorgan títulos (aunque sí
certificaciones y diplomas).
- Su financiación es inestable al margen de los presupuestos de la
organización formal.
- Presentan un gran dinamismo evolutivo. (Gairín et al., 2002, p.338, citado
en Cantón Mayo, I. 2003).
Ejemplo de este tipo de instituciones son colectivos y casas de cultura. La
importancia de estos espacios es que existen gracias al interés genuino de sus
miembros por compartir experiencias y conocimientos en diferentes disciplinas, ya
que al no contar con fuentes de financiamiento sólidas, los recursos están
orientados a la supervivencia del propio espacio.
Otro rasgo importante que está presente en estas organizaciones es la búsqueda
de alternativas de organización no jerárquica, y el interés por sumar esfuerzos
con más personas interesadas en asumir responsabilidades, pues de no ser así la
organización se extinguiría. Además sobreviven gracias al involucramiento de
todos su miembros, quienes pueden intercambiar roles y compartir liderazgos en
momentos y circunstancias diversas.
En las instituciones no formales la distribución de la autoridad permite la
participación activa de todos sus miembros, lo que si bien puede llegar a generar
dificultades, también permite que haya mayor riqueza de conocimientos y
experiencias compartidas.
Las organizaciones de educación no formal ponen sobre la mesa otras alternativas
de educación y formación que más allá de sus carencias y limitaciones, generan
interesantes cuestionamientos en torno a la efectividad de la educación formal
como la conocemos y la necesidad de incorporar aspectos de la educación no
formal que ayuden a mejorar los procesos de gestión.
Las páginas anteriores nos permiten reflexionar sobre las diferentes condiciones
educativas que podemos encontrar en un mismo país y replantearnos las
preguntas formuladas por Morales, Gutiérrez (2000, 97), recuperadas en Cantón
Mayo, I. (2003):
¿La formalización de las organizaciones produce una alienación de las personas
que trabajan en ellas?
¿La clarificación de la dependencia formal le libera de otras presiones y facilita el
desarrollo del rol del profesor o del director en los centros educativos?
Sin embargo, es trabajo de autoridades educativas, pedagogos, docentes,
gestores educativos y personas interesadas en el desarrollo de la educación,
buscar nuevas formas de organización que permitan un desarrollo genuino de la
educación, que se adapte a las condiciones diversas del entorno.
Si los directivos y gerentes de instituciones educativas tienen un interés genuino
en la calidad educativa y en la formación integral de sus estudiantes, es necesario
que transiten de la concepción anticuada de la institución educativa como una
pesada estructura burocrática a otra, donde la institución escolar sea concebida
como una comunidad de aprendizaje.
Es preciso considerar un cambio de los valores característicos de la
cultura escolar: frente a una actitud defensiva, la apertura; frente al
aislamiento profesional, la comunidad; frente al individualismo, la
colaboración; frente a la dependencia, la autonomía; frente a la dirección
externa, la autorregulación y la colaboración. El desarrollo del
profesionalismo se asume con el propósito de reconstruir la escuela como
organización, crear o fomentar nuevos valores, creencias y encuadres, esto
es: una cultura propia, genuina, acerca de lo que hace, el sentido y
significado de sus estructuras y procesos. Trabajo en equipo y redes de
trabajo que construyan competencia profesional y educación para todos.
(IIPE-UNESCO, S/F.p.7)
Referencias:
- Avilés, K. (2009). Profesores de colegios particulares, sin ningún tipo de
prestaciones. La Jornada. P. 45. Recuperado de:
https://www.jornada.com.mx/2009/05/15/sociedad/045n2soc
- Cantón Mayo, I. (2003). La estructura de las organizaciones educativas y sus
múltiples implicaciones. Revista Interuniversitaria de Formación del
Profesorado, 17 (2), 139-165. Recuperado de:
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=27417209
- García, G. J. S/F. La Administración y Gestión Educativa: algunas lecciones que
nos deja su evolución en los Estados Unidos Mexicanos. En Artículos y
Ensayos. Recuperado de:
http://lms.uaeh.edu.mx/lms/suv/mod/page/view.php?id=38651#modal5
- Huergo, J. (S/F.) Los procesos de gestión. Universidad Pedagógica de la provincia
de Buenos Aires: Argentina. Recuperado
de: http://servicios.abc.gov.ar/lainstitucion/univpedagogica/especializacione
s/seminario/materialesparadescargar/seminario4/huergo3.pdf
- IIPE-UNESCO, S/F. De la administración escolar tradicional a la gestión educativa
estratégica. Argentina: IIPE-UNESCO. Recuperado de:
https://drive.google.com/file/d/1d1VWhgDbUuz1iYW6enhqTeZsslDIyWN/preview
- IIPE-UNESCO, S/F. Gestión Educativa Estratégica: Diez módulos destinados a los
responsables de los procesos de transformación educativa. Argentina: IIPEUNESCO. Recuperado de:
http://lms.uaeh.edu.mx/lms/suv/mod/page/view.php?id=38651#modal6
- La Salle (2014). La Salle: educación no formal. México: La Salle. Recuperado de:
http://lasalle.edu.mx/mision-educativa/educacion-no-formal/
- Universidad Católica Boliviana (2007). Origen y desarrollo de la administración. En
Perspectivas, (20), 45-54. Recuperado
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